About Work
Feb 7

本文来自Y Combinator的联合创始人Paul Graham。

在 Y Combinator,我们总是说,从小事做起。很多想要创业的人相信,初创企业要么获得巨大成功,要么就干脆别启动。如果你做了一个更好的东西,人们就会蜂拥上门。反之,市场就不存在了。

其实初创企业的成功,关键在于创业者的推动。可能有些企业自己也会成长,但通常来说,企业都需要某种形式的推动力来使之运行。这就像熄火的汽车,一旦引擎启动了,汽车会继续运行下去,但为了让它启动,最初还需要人力来推动它。

找到用户

创业者需要做的小事里,最常见的是要亲自招募用户。几乎所有的初创公司都需要招募用户,毕竟,你总不能等着用户过来找你吧。你必须走出家门,抓住他们。

Stripe 是我们投资的最成功的初创企业之一。Stripe的功能可是为用户解了燃眉之急,如果只有一个企业可以坐等用户上门,那肯定就是它了。但实际上,Stripe 是以积极寻求早期用户闻名的。

Stripe 充分利用了我们投资的其他公司的潜在用户资源,他们发明了一种我们在 YC 称作“科林斯安装“的模式。许多创业者会问”你想试试我们的内测吗?”如果回复是“想“,他们会说”太好了,我们会将链接发送给你“。但 Stripe 的创始人科林斯兄弟可不想等那么久。当任何人同意尝试 Stripe 时,他们会说”很好,把你的笔记本给我”,然后立刻在电脑上安装设置好 Stripe。

对创业者来说,很多人不想出门亲自招募用户有两个原因。第一个原因是害羞和懒惰。创业者宁愿在家里写代码,也不愿意出门和陌生人说话,何况还要被大多数人拒绝。但是,如果初创企业想成功,至少有一个创始人需要在销售和市场宣传上花费大量时间。

另一个原因是这样能招募来的用户一开始看上去太少了。“那些有名的大型初创企业肯定不是这样开始的。”创业者想。他们忽略了复合成长的力量。我们鼓励每个初创企业通过周成长率来测量自己的进步。如果你有 100 个用户,为了保持 10% 的增长率,你下周需要找到 10 个新用户。虽然 110 个并不比 100 个好多少,如果一直保持每周 10% 的增长率,你会被最终的数字惊呆的。一年后你就会有 1.4 万用户,而两年后则会达到 200 万。

当你在招揽用户时,在不同的时间段你会在做不同的事情,而用户增长最终会减缓下来。但如果用户需求的确存在,你可以从亲自邀请用户做起,然后逐渐转变到不那么耗时费力的方式。

Airbnb 就是个很好的例子。想赢得市场是如此困难,所以你一开始就需要巨大的投入。在 Airbnb 的例子里,这包括在纽约一家家拜访招募新用户,和帮助已有客户提升他们的列表。我记得当 Airbnb 在 YC 的时候,我脑海里对他们的印象是他们总是拿着包的——因为星期二晚上聚餐的时候,他们总是刚从什么地方飞回来。

脆弱

Airbnb现在看起来像是个不可阻挡的巨人,但对于早期的它来说,如果 30 天不亲自出门招募用户,它就会失败。

这种早期的脆弱性并不只是 Airbnb 独有的特点;几乎所有的初创公司在初期都很脆弱。而且,这是缺乏经验的创业者和投资人(以及记者和论坛上的砖家)最容易误解的地方:他们无形中就在用市场上已有公司的标准来衡量幼儿期的初创公司;他们就像在看着一个刚出生的婴儿,并总结说“这个小东西绝对不可能有任何成就”。

如果记者和砖家们不认可你的初创公司,也没有关系;他们经常弄错事情。如果投资者也不认可你的公司,那也没有关系——他们看到公司的成长后,就会改变主意的。但你自己若是不认可自己的公司,那才真正危险了。我曾经看到过这样的情形;我总是得不停鼓励那些没发现自己产品潜力的创业者。就算是比尔盖茨也犯过这个错误:他创立微软后,在秋季回到了哈佛。他没有呆很久,但如果他知道微软会做这么大,他压根不会有回去的想法。

判断一个初期初创企业是否优秀的方法,不是问”这个公司正在接管世界吗?”,而是“如果创始人采取正确措施,公司能做多大?”而正确的道路,此时往往是那条看起来费力且无意义的路。微软最初只是一打程序员,在一个小地方为几千爱好者来写一些 Basic 语言解释器,这看上去一点也不厉害。但在那时,这对于微型计算机软件来说,恰恰是最佳选择。而 Airbnb 的创始人 Brian Chesky å’Œ Joe Gebbia,在给他们首个房东的公寓拍“专业”照片的时候,也并没有想到后来会这么成功。他们只是想要生存。但在那时,这也是占领巨大市场的最优道路。

怎样才能招募到用户呢?如果你创造了一个产品,用来解决自己有的问题,那么最快的方法是直接去找到自己的同龄人或相似者。不然,你就得花更大代价来定位最合适的用户群了。通常的方法是,用一个相对广泛的邀请来获得一些原始用户,分析哪一种用户群体是最活跃的,然后找到更多属于这个群体的用户。比如说,Ben Silbermann 发现很多 Pinterest 的早期用户都对设计感兴趣,所以他去了一个设计类的博客论坛来为网站拉用户,而这确实很有效。

开心

对你来说,最重要的不仅仅是获得用户,还必须要让用户开心。Wufoo 给每一个新用户都发送了一封手写的感谢信,而且坚持了很长时间。你应该让第一批用户感觉到,注册你的产品是他们做过的最好的选择。与此同时,你应该绞尽脑汁地想办法让他们开心。

为什么我们要这样说?为什么很多创始人不会这样做?我觉得有三个原因。

第一,很多初创企业创始人都是工程师起家的,而工程师是不需要处理客户关系的。工程师认为,“你应该创造一个强大且美观的产品,而不是像销售人员一样过度关注用户个体。”工程师无法掌控大权的部分原因正是这个传统,而讽刺的是,这些传统是从一个工程师不那么受重视的时代沿袭下来的——在那个年代,工程师只负责自己那一小块的建设工作,而不会负责整个产品。

第二,很多创始人会觉得聚焦用户个体收效甚微。然而,当创始人开始对此担忧的时候,我会指出,在现有状况下关注用户对他们并没有坏处。如果他们能让已有用户极为开心,未来有一天或许会发现用户增长的速度已经超出了自己的预期。那时就算你想让用户开心,都精力不够了。而且,如果确实这样做了,你会发现如果用户确实开心,他们的数量会比你想象的增长更快。部分原因是你总能找到更好的扩张方式,另一部分原因是让用户开心已经成为你企业文化的一部分了。

我从没看过一个初创公司因为太想让用户开心而失败的。

但是,对创业者来说,不关注用户个体最可能的原因是,他们从来没有体会过这种被关注的感觉。他们对于客服服务的标准,是基于那些他们经历过的大公司客服来衡量的。苹果 CEO Tim Cook 在你购买 Mac 后可不会给你写亲笔信。他做不到,但你可以。这就是“小”的优点:你可以提供任何一个大公司都提供不了的服务。

一旦你发现现在提供的服务给用户的体验还不够好,那你就该努力思考怎样取悦用户了。

体验

我以前总在想一个词来描述对用户该有多重视,然后发现乔布斯已经告诉我了:极端。乔布斯认为一个人应该对质量重视到极端病态的程度。

YC 投资过的最成功的初创团队们都有这样的特点,而想要创业的人们大概并不会对此感到惊讶。新创业者们不知道的是,“极端”在初期初创企业里意味着什么。当乔布斯开始使用这个词的时候,苹果已经是一个正式企业了;这时,他指的是 Mac(和它的文件甚至包装)应该被设计和制造得好到极端的程度。这对工程师来说应该不难,毕竟这只是“设计一个强大且美观的产品”的升级版罢了。

对创业者来说困难的是,弄清楚“极端”的这种态度在创业初期应该如何表现出来。此时,并不是产品应该做到好得极端,而是你的用户体验该做到“极端”地棒。产品只是用户体验的一个部分。对于一个大公司来说,产品必须是凌驾于其他所有部分之上的;但作为一个初创公司,就算你的产品有漏洞的早期不完整产品,如果你给予用户足够关注的话,你仍然可以且应该给用户一种极好的体验。

你可以给,但应该给吗?应该。对早期用户的过度关注并不只是一个促进增长的可行办法;对于大多数成功的初创企业来说,反馈环节是做好产品的必要部分。毕竟,制造一个好产品并不是一个一次性的原子反应。就算是最成功的初创企业,一开始的产品也往往不怎么样。除了那些漏洞会导致大问题的平台外,普通产品其实最好不要一开始就追求完美。尤其是在软件领域,你最好在开发出几种功能后就赶紧发布它,看用户会用它做什么。追求完美其实总被作为拖延的借口,而在任何情况下,你最初对用户群的估计都是不准确的,就算你也是用户中的一员。

从你最早期的用户中得到的反馈通常是最有用的。当你的公司大到需要专家小组的时候,你还是会希望能去用户的家里和办公室,亲自观察他们使用你的产品,就像公司最初时的那样。

小火策略

有时候,我们应该研究相对狭窄的市场,就像先燃起小些的火苗让它变热,之后再加柴使之变大一样。

这就是 Facebook 的办法。最初网站目标人群只是哈佛学生,此时潜在市场里只有几千人。但由于学生们觉得确实很需要这个服务,很多人都注册了网站。后来,Facebook 过渡到针对一些特定学校的学生开放。当我在一个创业学校采访 CEO 扎克伯格的时候,他说当时花费了很长时间为每个学校加入课程列表,因为这样能让学生觉得网站就像自己的家一样。

任何初创公司都必须从市场的一部分抓起,而不是一开始就针对整个市场。能不能先抓住一小部分市场的主要用户是很关键的。

很多初创公司不自觉地就使用了这个“小火策略”。他们为朋友和自己的需求创造一个产品(这就有了最早的体验者),过后才发现他们可以将产品推向更广阔的市场。不过只要你使用了这个策略,不管是有意识还是无意识的,它都会很有效。最大的危险在于,没有意识到这个策略模式就放弃了这个方法。比如,如果你不为自己和朋友们的需求创造产品,或者就算你是为身边人的需求创建产品,但你急于将它推向市场,而不让朋友们作第一批体验者,你就无形中丢掉了一群完美的初始用户。

公司之间,最好的早期体验者其实是其它的创业公司。他们比一般人更能接受新事物,而且由于才刚刚开始创业,他们还有很多未做出的选择。另外,如果他们成功了且发展迅速,你的公司会水涨船高。这就是 YC 内部公司被忽视的优势之一:B2B 初创公司们其实已经有了数百家其他初创公司作为自己的直接用户群。

Meraki

对于硬件初创公司来说,我们把“从小事做起”叫做 "pulling a Meraki"。Meraki 是一家提供太阳能供电的户外无线转发器的公司,已于去年以 12 亿美元被思科收购。Meraki 创始人的研究生导师是计算机病毒之父 Robert Morris,但他们是以非常微小的事情开始做起的:给自己装配路由器。

与软件初创公司不同,硬件初创公司通常遇到的障碍是,即使最小数量的工厂生产也需要几十万美元。这就让创业者们陷入了死循环:没有产品,就无法取得进展用来筹款制作产品。以前,硬件初创公司必须依靠投资人获得筹款,那时创始人必须具备很强的说服力才能获得投资。不过现在,众筹(或者说预售)模式降低了这个门槛。不过就算是这样,我还是建议初创公司尽量从小事做起。智能表公司 Pebble 就是这么做的。Pebble 的创始人们亲自装配了第一批数百只手表。如果他们没有这么做,可能就没法像现在这样在 Kickstarter 上卖出几千万美元的手表了。

就像“对早期用户极为重视”一般,自己动手制作产品对硬件初创公司来说是非常有价值的。当你自己制作时,你可以轻松地改变设计,而且会从中学到难以用其他方式获取的新东西。Pebble 的创始人 Eric Migicovsky 说他学到了“找到好的螺丝有多重要”。之前谁知道这个呢?

顾问

有时候,我们建议 B2B 初创公司创业者采取极端参与的方式,挑选一个用户,像只为这个用户创造产品一样,做他的私人顾问。这个原始用户就像是你的模型;你需要坚持改进自己的产品,直到你能完全满足他们的需求,而最后你通常会发现,其他用户也喜欢你的产品。只要你能找到某一个用户的急需,并且满足这个需求,就有了得到更多喜欢的一个入口,这就是大多数创业公司最初所需要的。

这个“做顾问”的方式就是一个“做小事”的典型例子。但是,只有你免费提供这项服务时,顾客才会感激你。付费与否是一道分界线。如果公司仅仅是自发对某个顾客过度重视,就算你没有解决所有的问题,他们也会很感激你。但如果他们开始为这份特别的顾问服务向你付费了,他们就会希望你做好所有的事情。

另一个相似的招募用户的方式是帮助用户使用你的软件。Viaweb 用了这个办法。当我们去询问商户,想不想使用我们的软件来制作在线商店时,一些说不想,但他们说我们也可以帮他们做一个。本着会做任何事来获得用户的精神,我们同意了。我们当时感觉真的很差:我们在努力卖出行李、钢笔以及男士衬衫,而不是联系大型电商讨论合作伙伴关系。但现在想想这就是当时该做的事情,因为它让我们懂得商户是怎样使用我们的软件的。这样做的好处是,有时反馈环节几乎是瞬时的:在制作一个商户的网站时,我可能会发现产品缺少的一个功能,我就会立刻花几个小时在软件中制作出这个功能,然后继续制作网站。

亲自来做

除了把自己当作用户,还有一个更为极端的方式,那就是把自己当作你的软件。当你还只有一小部分用户时,你有时可以把原本想要自动化的工作自己手动完成。这样做会加速产品进程,因为当你要将这一部分工作“自动化”的时候,由于亲自体会过这个过程,你就会很清楚到底该怎么做。

当人工完成的服务对用户来说像软件完成一样时,这个机制就显得很有意思了。比如说,Stripe 的第一批用户是怎样即时获得商家帐号的呢?那可是 Stripe 的创始人们在幕后亲手帮他们一个个注册的。

有些初创公司一开始完全是人工的。如果你可以找到一个需要解决的问题,而你可以手动解决这个问题,那就赶紧这样做,然后再把这个方式渐渐自动化。虽然人工解决用户的需求确实感觉有些可怕,但这比自动化解决一个根本没用的需求要好太多了。

大

我还想告诉你们,初创公司最忌大型发布会。我偶尔会遇到一些创业者,他们相信初创公司就像导弹一样,而要让它成功,必须一开始就有足够的发展速度。他们想要联系 8 家不同的发布商,还不允许互相转载。噢,而且一定要在周二发布,对,因为他们不知道从哪看到说,周二是发布产品的良辰吉日。

小型发布会的优势很明显。你记得几家成功的初创公司的发布会?发布会的意义就在于一些核心用户。产品几个月后的主要成绩就取决于你能把这些核心用户伺候得多开心,而不是一开始有多少核心用户。

所以为什么创始人会觉得发布会很重要呢?因为自我和懒惰。他们认为他们正在做的产品是如此伟大,以至于所有听说这个产品的人会马上就注册。而且一开始就向尽可能多的人宣传这个产品,比一个个去招募用户要容易的多了。但是,就算你的产品确实很棒,用户的增长也总是一个逐渐的过程——一部分原因是伟大的东西一般也是新东西,而更可能的主要原因是用户还有别的替代品可以考虑。

与公司建立合作伙伴关系通常不会有什么大用:他们本来就没什么用,但对用户初期增长尤其没有用。缺乏经验的创业者最容易犯的错误,就是误以为与大公司建立合作伙伴关系就是他们的转折点。六个月之后这些公司都在说同一句话:这比我们想象的工作多太多了,而且我们最后什么都没得到。

一开始做出一件超凡的产品还不够,你得一开始就付出超凡的努力。任何试图减少工作量的策略——不管是想要通过大型发布会来获得用户,还是与大公司合作——都是完完全全不可信的。

向量

由于开始创业需要做这么多费力的小事,也许我们把创业想法看作向量而不是标量会更为妥当。你应该把你将要发布的产品看作一个集合,一个你期望的产品制造和你需要做的所有小事的集合。

这样看创业想法是很有意思的,因为现在你可以把才智发挥到不止一个方面了。但在大多数情况下,小事们都是差不多的——亲自招募用户和给予极好的用户体验——而将创业公司看作向量的主要好处,是提醒创业者需要在两个维度做出努力。

在最佳情况下,这两个维度都会成为公司 DNA 的一部分:这些你必须去做的小事并不是一个无法避开的恶魔,而是将公司变得更好的关键。在公司还不大时,如果你必须让用户量迅速增长,那么当公司变大时,你也许对用户量增长同样抱有野心。如果你必须亲手制作自己的硬件,或者站在用户的角度使用自己的软件,你会学到在其他地方学不到的东西。而且最重要的是,如果你必须在用户还很少的时候取悦用户,当有大量用户时,你同样也会努力让他们开心。

Feb 7
      
  1. 他们在产品品质或者用户体验上面几乎到了痴迷的程度——他们在细节上花了大量的时间,而有些细节乍一看似乎没有那么重要。如果产品的某个部分有一点小问题,或者用户有一个不好的体验,这些公司的创始人就感觉是自己的身体在隐隐作痛。虽然他们坚信产品重在尽早推出和迭代,但他们一般不会推出一个蹩脚的东西。(当然,这不是慢悠悠发布产品的借口,不过,有可能的是,你为了发布产品,花的时间是不是太长了?)此外,他们不会在创始人和用户之间安插任何人。这些公司的创始人通常亲自做销售和客户支持的工作。
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  3. 他们对人才非常痴迷。创始人对自己团队的质量引以为傲,并不惜一切代价吸引人才加盟。就像人们说的一样,他们只希望雇用最好的人,而最出色的创业者在这一点上丝毫不能妥协。如果他们在聘用人才上犯了错误,他们会马上更正。
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  5. 他们招聘过程非常缓慢。为招人而招人的话, 他们压根兴奋不起来。当然了,这也侧面说明了他们对公司文化的重视程度。
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  7. 他们可以用几个清晰的字眼来说明公司的愿景。这与有些公司需要数个复杂的句子来说明形成鲜明的对比,而复杂的说明似乎从来没有起到很好的效果。同时,他们可以有条不紊的解释为什么他们将会成功,即使其他人在遇到某些问题后惨遭失败;他们对市场有着敏锐的洞察力,并相信他们会有一个相当不错的市场。更泛点说,他们的沟通能力也相当不错。
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  9. 他们往往很早就有赚钱的能力。通常只要他们获得了第一个用户,就能产生收益。
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  11. 他们性格坚韧、冷静。那些成功公司的创始人都有种坚韧不拔,处事冷静的品格。每一次运作遭遇困难濒临倒闭,有时甚至一天之内发生数次这种情形,他们应对这种情况就像是掏出一杆枪射击坏人一样,从来不会失去他们的理智。坚韧的品格是可以挖掘和养成的,我见过一些一开始并不那么坚强的创始人,后来很快就练就了这种品质。
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  13. 他们会控制开支。除了在招聘上很慢,他们在起步的时候都非常节俭。有趣的是,那些不这么做的公司(通常都失败了)总是理直气壮地说:“我们在构想一个伟大的蓝图”。在一切都运行妥当之后,他们有时也会增加投入,但是只花在真正重要的事情上面。
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  15. 他们会做一些核心用户真正喜爱的东西。Paul Buchheit 是我所知道的第一个提出这个观点的人,确实有道理。成功的初创公司几乎总是先从用户喜爱的产品作为最初的创业核心,然后使用户对他们的产品产生依赖,再逐渐发展壮大。通常经验性地以大多数人的喜好为出发点制定产品战略都不会起到很好的作用。
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  17. 他们有组织地成长。他们对于大的合作伙伴关系一般都持怀疑态度,并尽可能在较小程度上依靠公关。他们当然不会有大型新闻发布会来推出其创业项目。平庸的创业者才会依赖于大型公关来帮他们解答自己的成长历程。
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  19. 他们专注于成长。创始人们对用户和收益的数字了然于胸,当你问他们的时候,他们可以脱口而出。同时,他们会设定下一星期,下一个月和下一年的目标。
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  21. 他们会在企业发展及未来的战略之间做好平衡。他们有明确的计划,并且很清楚自己要做的是什么。但在那一刻,他们更注重的是计划的执行,而不是制定好几年的战略计划。这一特点还可以从第一个创业项目的规模来体现。你不可能从零基础就直接到一个大规模项目,你必须先从一个不会太大,但也不会太小的项目开始。他们似乎就有一种与生俱来的天赋,做出规模合适的项目。
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  23. 他们做的事情,最初都不起眼。 Paul Graham 已经讨论过这一点。最出色的创业者通常能把小事情做得很大。
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  25. 他们有一种什么事都愿意干的态度。在创业过程中会有一些枯燥乏味的事情,平庸的创业者通过雇人来做自己不想做的事情,而出色的创业者则会做任何他们认为是对公司有利的事情,即使他们不喜欢做。
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  27. 他们善于针对事情的轻重缓急安排优先次序。随便哪一天可能有 100 件事情要处理。那些真正成功的创业者在这方面称的上坚决,他们要确保每天优先完成的两到三个重点工作(优先级的判断也当然也是必须的),并忽略其他项目。
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  29. 创始人都很友好。当然并非个个如此,但我认识的最成功的创始人都比普通人还更友好些。作为创始人的他们,坚韧、有竞争力,有时也称的上残忍,但总的来说,他们都很友好。
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  31. 他们对假装创建一家公司没有兴趣。他们关心的是成功,而不是“看起来成功”。他们不会因为有一个公司的实体而感到兴奋,他们不会花很多时间与律师或会计师会面,或进行社交活动或其他类似的事情。他们想赢,但不在意他们看起来怎么样。一个极为重要的原因是,他们愿意上手去做那些看似微不足道的事情,比如创办一个网站,让你能在别人家的气垫床上过夜——Airbnb 就是这么来的。最好的点子在刚起步的时候,大都备受质疑。而如果你注重表象甚于本质,你就会在意别人是否会嘲笑你。两个选择:一是做一家会遭人嘲笑,但增强迅猛的公司;二是呆在像模像样的漂亮办公室里,但公司的增长曲线是那么的平缓。你要怎么选?
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  33. 他们对细小的事情也一丝不苟。在平庸的创业者在夸夸其谈其宏伟计划的时候,优秀的创业者可能正在做一些看起来很小的事情,而且他们可以快速的完成这些事情。你每次跟他们谈话的时候,他们可能已经完成了一些新的东西。即使他们正在做一个大项目,他们也是一个一个小模块地逐个攻破,并最后取得大的突破。他们永远不会消失了一年,什么也没干,然后突然间就完成了一个大项目。所以他们是值得信赖的,如果他们告诉你,他们想做点什么,就一定会去做。
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  35. 他们会迅速采取行动。对于一切事情,他们会迅速做出决定,对电子邮件也都迅速回复。这是优秀的创业者与平庸的创业者之间最显着的区别之一。优秀的创业者都是行动机器。
Sep 26
1、不要停留在心灵的舒适区域;
2、不要把好像、大概、、或者之类的话放在嘴边;
3、不要拖延工作;
4、不要认为理论上可以实施就大功告成了;
5、不要让别人等你;
6、不要认为细节不重要;
7、不要表现得消极;
8、不要把改善工作能力仅寄托在公司培训上;
9、不要推卸责任。
Jan 29

编程是一种创造过程,业余项目允许程序员在没有截止日期或各种限制的条件下,以探索形式编程。业余项目之所以重要,有以下几个原因。

探索新技术

每天都会不断有新技术出现,而业余项目则是最佳的试验场。作为业余项目,你不必为bug或者性能问题担心,即使网站崩溃也没有问题,因为你不靠它来领薪水。

从头创造

我所从事的大多数都是为现有的产品做一些维护,增加一些新特性,修复bug,解决性能问题,重构现有代码。虽然我也从头编写过一些软件,但这些基础工作只需要一两个月,接下来我又进入维护模式了。

业余项目经常需要从头构建。我喜欢这个步骤,因为我不但复习了已经掌握的所有东西而且把它们应用到创建一个新的(更好的)项目中。

易于启动

进行业余项目也是一项避免分析瘫痪(analysis paralysis)的练习。如果你从头开始会有各种各样的可能性。避免的方法是给出一个短列表上面列出所有必须具有特性,接下来启动一个beta版本实现那些特性,即所谓的最小可行性产品[TODO]。

编注1:分析瘫痪:对某个问题由于过度分析或过度思考某种情况,以至于没有作出决定或者采取行动。在不同的领域,分析瘫痪有具体的解释,详见维基百科解释: http://en.wikipedia.org/wiki/Analysis_paralysis

避免精疲力尽

为你的热情工作,为乐趣而工作。如果你是一个开发人员,但由于不喜欢现在所从事的工作而感到精疲力尽,试着去做一个属于自己的业余项目吧。它会让你回味为什么编程是如此的有趣。

保持你的技能不会落伍

也许你日常工作使用的是过时的技术。也许你对自己目前掌握的技能感到厌倦,想要去学一些新技术。业余项目是跟踪软件最新潮流的最佳办法。没有尝试过node.js?太好了,用它去做一个小的项目。突然之间,你会发现你有新学会的技术可以炫耀了。

完成你的业余项目

对于业余项目,一个问题是它们可能始终没有完成。刚开始的时候你充满热情,但是2个月之后你甚至不记得上一次做项目是什么时候了。尽管如此,还是应当将项目向前推进并完成它。写完这些,我要去完成自己业余项目了。

编注:寻找业余项目可以尝试从Elance、 oDesk或者Freelancer这些网站开始。

作者:Eric Himmelreich  è‹±æ–‡åŽŸæ–‡é“¾æŽ¥

Jan 29

  原文作者 Axel Rauschmayer æ˜¯ä¸€ä½å±…住在德国慕尼黑的自由软件工程师。他在这篇博文列举了在编程期间休息片刻的一些好处。

  你会更精明而不是更卖力地工作。我曾经为了一个功能的实现而卖力工作过。每天12小时,整整工作了两个星期。我付出了很多努力。那两个星期之后,我休息了一阵,并产生了一些减少很多不必要的工作的想法。

  你的思维会变得更清晰。疲劳对于个人的影响就跟他喝醉酒差不多。每天下班的时候,我总是欺骗自己,我将很快完成这件事,以便明天有个新的开始。实际上,通常第二天我经常需要收拾昨天的烂摊子。如果我发现如果能够在编程中间休息一下,我仅仅需要一小部分的时间,就可以完成同样的任务,而且效果更好。

  你看代码时会更清晰。如果你想编出高质量的代码,代码审查(包括审查的极端版本,及其结对编程)是无价之宝。如果我写完代码之后把它放上几天的话,我会忘得一干二净,然后用新的思维继续编程。我差不多就是我自己的代码审查者,这让我大大提高了代码的可理解性。

  好好对待身体,有助于健脑。不要忘了,后者是前者的一部分,要遵循自然规律。特别是整天对着电脑干活的人,往往过于关注他们的大脑而忽略了身体的其他部分。大脑需要氧气,休息和营养以保持最佳状态,所以你需要顺畅的呼吸,良好的睡眠和适当的饮食。(《你的睡眠时间和睡眠质量达标了么?》)

  沟通是另一种学习如何解决问题的方式。你可以把编程当做是正在解决中的一个难题,用最好的工具,技术和代码库来编写你的代码。如果你暂停编码休息一阵,你或许能从一个不同的角度着手处理问题—就问题与其他人进行讨论。不管你是通过面对面交谈、社交网站、邮件、 Twitter(微博),或者是其他工具,这都没关系。交换得到的经验,让你不用自己动手编码就能对你的代码有一个全新的了解。在某种程度上,网络搜索是交流的一种单向手段,不过它们已经成为被大众认为是一项独立活动的编程惯例的重要部分。

  英文原文: Axel Rauschmayer  

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